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Alguns dias atrás, assistindo uma palestra do Gary Hamel no HSM Expomanagement, ele foi enfático em dizer que a gestão tradicional está ultrapassada. Segundo ele, a primeira característica que é preciso transformar nas empresas é a sua arquitetura.
Vamos entender um pouco melhor…
A maioria das empresas que conhecemos, possui uma estrutura piramidal, ou seja: no topo há alguém que comanda outros, que chefiam outros, e assim segue o fluxo. Gary comenta que essa estrutura duradoura e escalável, a qual ele chama de “a espinha dorsal da burocracia”, está mais do que obsoleta. Embora seja através dela que conquistamos muito do que temos hoje (como por exemplo carros, celulares e até mesmo o fato de não precisar mais dedicar 80% do tempo produzindo o próprio alimento), hoje em dia é fato que pessoas têm demandas diferentes.
Um dos problemas da arquitetura piramidal, segundo ele, é que ela foi criada para “expulsar a diversidade”, com a premissa de obediência a procedimentos. Nas palavras dele “Damos a cargos de liderança o poder de avanço da empresa, a capacidade de inovação. E os líderes não querem mudar.”
Na palestra ele cita a organização da Microsoft. Por muito tempo, o desenvolvimento de qualquer novo software dentro da empresa, precisava da aprovação de Bill Gates. Muitas empresas almeja um líder que seja como Bill ou Steve Jobs, mas essas pessoas não existem em quantidade suficiente. Então por que ao invés de pensar nessa pessoa, não pensamos em engajar toda a equipe para construir resultados?
Outro ponto negativo da pirâmide, segundo ele, é a “leve tirania”, uma espécie de autoritarismo disfarçado. Ele explica essa questão usando um exemplo bastante curioso: a maioria das pessoas que conhecemos tem autonomia para comprar um carro na hora em que quiserem. Talvez elas precisem de financiamento, ou qualquer outro recurso, mas provavelmente, elas conseguirão. Por outro lado, como funcionários de uma empresa, elas não são capazes sequer de comprar uma cadeira sem autorização. E sabemos que quando se encolhe a autonomia, encolhe também a capacidade de inovar.
Até aqui ficou claro um problema pontual de gestão e processos. Mas vamos trazer isso um pouco ao gerenciamento de projetos tradicional.
Nesse contexto dinâmico, não adianta continuarmos utilizando modelos complexos, lentos e burocráticos para orientar a gestão de projetos em cenários de grande incerteza e mudança constante. Precisamos de abordagens mais flexíveis, rápidas e simplificadas.
Imagine a seguinte situação:
Você é escalado para liderar um projeto estratégico na sua empresa. A primeira constatação é a de que o prazo de execução é extremamente desafiador (as janelas de oportunidade estão cada vez mais estreitas).
Além disso, devido ao elevado nível de incerteza do mercado em que opera, você não consegue definir previamente todas as ações necessárias para elaborar seu plano. Você também sabe que este cenário implicará em várias descobertas ao longo do caminho que, inevitavelmente, exigirão mudanças frequentes.
Para completar, você não possui tempo suficiente para realizar um levantamento extenso e detalhado. Dessa forma, ficará impossibilitado de obter e validar as informações necessárias para elaborar o cronograma de trabalho.
Seu projeto precisa começar imediatamente, caso contrário, sua empresa poderá perder competitividade em um de seus segmentos mais importantes.
Agora, meu amigo, temos um dilema.
Como você conduziria esse projeto utilizando uma abordagem tradicional de gestão?
Por onde começaria?
Como planejaria em meio à incerteza?
Como responderia às inevitáveis mudanças? Como absorveria as descobertas realizadas ao longo do caminho?
Imagino que as respostas não sejam óbvias e existem boas razões para isso. Primeiro, tem a ver com a maneira como fomos ensinados a planejar e executar o trabalho.
A velha escola de gestão, ou melhor, o modelo tradicional de gestão, estabelece que antes de começarmos a executar algo, precisamos fazer um amplo levantamento de informações e depois, com base nesse conhecimento, elaborar um plano detalhado de tudo que precisamos fazer.
O passo seguinte é elaborar um cronograma (também detalhado), mostrando como iremos executar nosso plano ao longo do tempo. Algo como algumas centenas de linhas de atividades e tarefas, devidamente programadas em função de dependências, caminhos críticos, milestones, etc.
Chamamos essa prática de abordagem determinística, ou seja, quando determinamos previamente tudo que precisa ser feito para executar o projeto. Obviamente, esse modelo de planejamento depende profundamente da nossa capacidade de previsão do futuro e de uma estabilidade considerável do ambiente.
Acredito que essa abordagem funcione muito bem para construção de prédios, pontes, usinas hidroelétricas, rodovias, aeroportos, estádios de futebol e demais projetos desse tipo. Só que, definitivamente, não me parece a melhor alternativa para condução de projetos em contextos de negócio, considerando que estão cada dia mais incertos, dinâmicos e acelerados.
Mais do que nunca, a principal competência a ser desenvolvida pelas empresas é a agilidade. Precisamos de flexibilidade para responder prontamente às demandas de mercado, velocidade para reduzir os ciclos de entrega e visibilidade para alavancar o alinhamento e o comprometimento das pessoas.
Conclusão
Isso explica como o uso de princípios, práticas e ferramentas ágeis de gestão de projetos vem crescendo exponencialmente nas empresas. Mais do que um modismo temporário (embora muitos gerentes de projeto acreditam nisso), tornaram-se uma resposta consciente e eficaz à incerteza crescente e instabilidade permanente dos ambientes atuais de negócio.
Será que poderíamos continuar enfrentando os desafios de um mundo extremamente competitivo e desafiador, com modelos de gestão desenvolvidos há quase dois séculos?
Last modified: 11/27/2018
